Zo behoud je het vertrouwen in tijden van crisis

Ook een cultuurverandering kan leiden tot maatregelen, omdat té lang té veel is getolereerd. De maatregelen zijn ongetwijfeld nodig om de organisatie in de goede richting te helpen. Maar toch, ook hier worden medewerkers geconfronteerd met fikse veranderingen waarbij de vaste aanstelling kennelijk niet meer zo vast is.

Impact

(Gedwongen) ontslagen hakken er behoorlijk in bij medewerkers en geven een gevoel van onveiligheid. Logisch. Het is rouwen wanneer iemand zijn baan verliest. En ook om collega's te zien gaan. Medewerkers gaan zich afvragen: “wanneer ben ik de pineut?”

Gevoelens van onveiligheid kunnen zich uiten in ongewenst gedrag. Vijandig gedrag naar het hoger kader, of defensief gedrag door terug te trekken en niets meer te doen dan strikt noodzakelijk, bijvoorbeeld. De samenwerking met collega’s, de leidinggevende of ander afdelingen laat dan binnen de kortste keren te wensen over.

“In tijden van crisis en/of gevoelens van onveiligheid zitten medewerkers in een spagaat. Aan de ene kant is het belangrijk om ongenoegens bespreekbaar te maken, aan de andere kant is het onveilig om dat te doen, juist met diegene die de klappen uitdeelt”, vertelt Vogels.

En ook de leidinggevende zit in een een moeilijke situatie, want hij of zij moet besluiten nemen die nodig zijn voor het voortbestaan van een gezonde organisatie, wat juist gevoelens van onveiligheid kan oproepen.

Wat te doen?

“Het is een (te) hoge verwachting dat medewerkers in deze periode uit zichzelf naar de leidinggevende toe komen”, gelooft Vogels. “Mooi meegenomen als het wel gebeurt, uiteraard. De leidinggevende kan de drempel verlagen door zelf het gesprek aan te gaan. Medewerkers zullen die aandacht oppikken en waarderen zodat het vertrouwen weer kan groeien. En we weten al: vertrouwen komt te voet, dus het duurt even.”

Een alternatief is het actief (of actiever) inzetten van een vertrouwenspersoon. Door meer bekendheid te geven aan het bestaan van de vertrouwenspersoon en door medewerkers te informeren dat ze er gebruik van kunnen maken. Door positief te reageren wanneer iemand samen met een vertrouwenspersoon met jou wil komen praten of het zelfs te stimuleren. Zie het als een tussenstap om weer te komen tot verbetering.

Successtory

Vogels: “Een leidinggevende had opdracht gekregen om fors te bezuinigen in haar team. Ze zag geen mogelijkheden om haar opdracht volledig te realiseren. Dat legde ze voor aan haar team en vroeg om hulp: ‘Willen jullie meedenken hoe we dit kunnen realiseren?’ Wonder boven wonder kwam het team met een oplossing waarbij volledig werd voldaan aan de bezuinigingsvraag. ‘Weten jullie zeker dat de basiszorg op deze manier geboden kan worden?’. Het team knikte. Ze waren er niet blij mee, met de bezuiniging. Maar door de duidelijke boodschap en het mee kunnen denken in oplossingen, kwamen ze gezamenlijk tot een voorstel wat draagvlak had in het team.”

De vragen die werden gesteld over al dan geen gedwongen ontslagen werden eerlijk beantwoord. De medewerkers wisten volledig waar ze aan toe waren en waren optimaal betrokken bij het probleem én de oplossing.

“Deze manier van medewerkers betrekken bij het probleem én de oplossing is een mooie demonstratie van samenwerken”, besluit Vogels.

(gv) - Meer info: vogelsorganisatieadvies.nl - Vraag het gratis eBook ’Samen Werken! Waarom teamproblemen blijven bestaan en hoe dit te doorbreken’ aan