Wie ziet de zwarte zwaan vliegen? Bedrijfsleiders en hr-managers over leiderschap

"Mijn ingenieurs durven hun chef wel eens te ‘challengen’. Als die niet kan meepraten, valt hij door de mand." (Stefan Peetroons, business consultant bij Mercuri Urval)

‘Megatrends en zwarte zwanen. Echte leiders kunnen met beide omgaan.’ Zo stond het in de uitnodiging die advieskantoor Mercuri Urval verspreidde naar aanleiding van zijn ontbijtsessies over ‘The New Leader’.

In Gent daagde een twintigtal bedrijfsleiders en hr-professionals op om meer te weten te komen over wat of wie een goed leider is en hoe die te herkennen. “Ik ben hier vooral omdat ik een gebrek aan leiderschap opmerk in mijn organisatie”, leidt een van de aanwezige managing directors zichzelf in.

Zwarte zwaan

Ook de andere aanwezigen worstelen met het begrip, of toch met de manier waarop er werk moet worden gemaakt van goed leiderschap. “Ik ben met veel vragen gekomen, maar ga er met minstens zoveel naar huis”, laat een marketing manager van een kmo zich naderhand ontvallen.

Stefan Peetroons, business consultant bij Mercuri Urval, start zijn verhaal over leiderschap met enkele verwijzingen naar ‘Black Swan’, een boek van de statisticus en filosoof Nassim Taleb. “Een zwarte zwaan staat symbool voor een onverwachte gebeurtenis die de wereld er plots heel anders doet uitzien.”

Het onverwachte

Als voorbeeld toont hij een grafiek van de olieprijzen. In 2011 schoten die de hoogte in, op een manier die niemand voorspeld had. De reden: de Arabische Lente, die niemand had zien aankomen.

Een gelijkaardige grafiek van de Japanse Nikkei volgt. In plaats van de voorspelde stijging, daalt de waarde van de munt in 2011 plots drastisch. De reden: een tsunami die de Japanse oostkust verwoestte en die niemand had zien aankomen.

“Als les in leiderschap haalt Nassim Taleb daaruit dat het het onverwachte is wat onze levens het meeste tekent, alle voorspellingen ten spijt”, zegt Stefan Peetroons. “Wie wil bouwen aan zijn organisatie moet zich daar voortdurend van bewust zijn.”

Op de vloer

Om te weten te komen op welke manier het aanwezige publiek zich bewust is van het begrip ‘leiderschap’ worden er enkele stellingen afgevuurd. De aanwezigen kunnen antwoorden met een groen of rood kaartje, naargelang ze wel of niet akkoord gaan.

Bij de eerste stelling - leiderschap determineert resultaten meer dan andere factoren - kleurt 95 procent van de kaartjes groen. “Maar het zijn toch nog altijd de managers die het moeten uitvoeren?”, werpt een dame op die de rode kaart trok.

Waarop enkele aanwezigen opmerken dat leiderschap best ruimer wordt bekeken, als iets wat intrinsiek aanwezig is in elke medewerker. “Het gaat om gedrag”, klinkt het. “Een ceo die een bedrijf leidt, dat is geen leiderschap. Echt leiderschap zit bij de mensen op de vloer. Dat is een dynamiek die mensen verbindt en tot betere resultaten drijft.”

Wat ook blijkt uit onderzoek dat zegt dat werknemers die een goede relatie hebben met hun baas tot 20 procent beter presteren en tot 50 procent meer tevreden zijn over hun werk (Mary Uhl-Bien, 2003).

Ervaring belangrijk?

Een tweede stelling die polst naar wat een leider efficiënt maakt, doet de vraag rijzen hoe belangrijk ervaring is in de sector waarin iemand leiding geeft.

De managing director van een bouwbedrijf vindt dit een absolute vereiste. “Mijn ingenieurs durven hun chef wel eens te ‘challengen’. Als die niet kan meepraten, valt hij door de mand en verliest hij zijn geloofwaardigheid als leidinggevende.”

Niet iedereen is het daar akkoord mee. “Moet een trainer van een voetbalploeg gevoetbald hebben? Neen, maar het helpt wel”, klinkt het. Andere aanwezigen zeggen zich vooral te laten leiden door de dynamiek van een persoon, meer dan door zijn of haar technische bagage.

“Wij kijken vooral naar de mate waarin de ‘complexiteit’ van het denken aanwezig is bij een potentiële leider”, zegt een hr-manager. “Dat is belangrijk omdat zo iemand verder in de toekomst kan kijken.”

En wie weet, misschien ziet hij dan wel die zwarte zwaan vliegen.

(wv)