Het ‘leadership pipeline’-model noemt hr business partner Johan Boelaert het. Het model telt vier niveaus voor leidinggevenden. Elk niveau vereist een aantal vaardigheden. “Medewerkers kunnen zich op basis van hun talenten opgeven als ‘emerging leader’ door die ambitie aan te kaarten bij hun leidinggevende. Daar volgt een dialoog op. Ziet die rechtstreeks leidinggevende dat ook zo? Zijn de vereiste competenties aanwezig? Waar moet nog aan gewerkt worden? Op basis van die vragen wordt er een traject uitgestippeld.”
Volvo Group hecht van bij de eerste selectie belang aan een grondige screening van de kandidaat-werknemers. Ingenieurs worden meteen getoetst op leidinggevende kwaliteiten, al is het maar omdat de intensieve samenwerking op de vloer daar baat bij heeft. Alle medewerkers doorlopen ook een jaarlijks traject, legt Johan Boelaert uit. “Samen met de leidinggevende wordt afgesproken welke de persoonlijke en de businessdoelstellingen zijn.”
Drie keer per jaar is er een formele samenkomst met elke bediende. Dan wordt geëvalueerd welke vooruitgang geboekt is op het vlak van performance en competenties. “Dat gebeurt in functie van de gestelde doelen”, zegt Johan Boelaert. “Wat is er geleerd, wat is er gerealiseerd, hoe zit het met de samenwerking en de groei?”
Het grotere doel van die aanpak is het stimuleren van de dagelijkse dialoog tussen medewerker en leidinggevende. “De leadership pipeline is meer gericht op bedienden. Maar ook voor de arbeiders hanteren we een gelijkaardige methodologie. Ook zij hebben formele dialoogmomenten waarin zowel positieve zaken als aandachtspunten en ontwikkelingsdomeinen naar voren komen”, zegt Johan Boelaert. “Dat is het basismodel dat we hanteren om mensen kansen te geven, als die mogelijkheid er is.”
Belangrijk daarbij is dat die kansen niet altijd een verticale carrièrebeweging tot gevolg moeten hebben. Horizontale carrièrestappen zijn net zo belangrijk, meent Johan Boelaert. “Die bieden ook heel wat voordelen, zowel voor het individu als voor de organisatie.”
De beste presteerders bij Volvo Group kunnen rekenen op afzonderlijke trajecten op maat van hun competenties en ambitie. “Het management identificeert die mensen. Zij scoren doorgaans hoog op performance én op competenties. Vervolgens moeten we ervan overtuigd zijn dat ze een afzonderlijk traject aankunnen en dat ze dat ook zelf willen. De trajecten zelf kunnen zeer divers zijn. Soms gaat het om opleiding, maar het kan ook extra coaching door de eigen leidinggevende zijn.”
(wv)
17 mei 2013Meer dan 440.000 Jobat gebruikers zijn wekelijks op de hoogte
De helft van de werknemers meent dat zijn talent onopgemerkt blijft. “Bedrijven hebben vooral oog voor high potentials. De buik van de onderneming voelt zich verwaarloosd”, meent Paul De Schepper van Acerta.
Een studie van ISBW Opleiding & Training toont aan dat maar liefst 89 procent van de werknemers zijn eigen ambitie een ruime voldoende geeft.
Een burn-out komt niet plotseling uit de lucht vallen. Dit ontstaat geleidelijk en is een langzaam en sluipend proces ... in 6 stappen!
Passie voor de job, het is een verwachting die steeds vaker opduikt in personeelsadvertenties. Wat is passie? Laat het zich meten? Peter Monsieurs legt uit.
Veel mensen weten vaak niet welke talenten men precies bezit. Herken jij misschien (een van) de volgende eigenschappen bij jezelf?
Je baas overstelpt je met werk? Of hij geeft je net geen werk? En wat betekent het als hij je compleet negeert? Jobat zocht het voor je uit ...
Competentiemanagement is bij Touring een vaste waarde. Nieuwer in het bedrijf is talentmanagement: “We ondersteunen onze mensen met ambitie."
Ook in 2024 is Telenet group een Baanbrekende Werkgever. Nu toont Telenet dat het ook op het vlak van welzijn de tools en infrastructuur biedt om het heft in eigen handen te nemen.
Isabel is directeur van GO! basisscholen Maurits Sabbe en De Abeel in Mechelen en heeft een duidelijke visie. Respect hebben, oprecht zijn, open communiceren en gelijke kansen geven zijn voor haar kernwaarden.