Michel De Coster schrijft managementboek zonder nonsens: ‘Niemand wordt als baas geboren’

“Rik Daems beweerde ooit dat hij Belgacom zou moeten leiden. Ik kwam niet meer bij!” (Michel De Coster, manager/auteur/bassist)

We treffen Michel De Coster op weg naar een afspraak in Antwerpen. Motard in maatpak. Muzikant. Manager. Vader. Kortom, een man voor wie een dag meer dan 24 uren zou moeten tellen. Toch maakt De Coster allerminst een gejaagde indruk.

Wat zette je aan het schrijven?

‘Aan dit boek is een jarenlang denkproces voorafgegaan. Als manager moet je vooral beseffen: hoe hoger je in de boom zit, hoe minder je weet waar je mensen mee bezig zijn. Je moet mensen aansturen wiens job je zelf nooit gedaan hebt. Ik geloof nochtans sterk dat een goeie manager in elk bedrijf aan de slag kan, ongeacht de sector. Uiteindelijk ben je steeds een team aan het managen en hen aansturen is je belangrijkste taak. Een goede manager doet zijn mensen boven zichzelf uitstijgen.'

'In dat proces ben ik me gaan verdiepen. Ik gaf zelf coachings aan mijn mensen en daarvoor had ik zelf wat theorieën uitgewerkt. Enfin, in zekere zin heeft Frank Vander Linden me aan het schrijven gezet. Hij kreeg als frontman altijd de vraag voorgeschoteld hoe ik de rol van bassist combineerde met mijn job. “Schrijf daar eens iets over”, lachte Frank, “dan ben ik van die lastige vragen verlost”.’

In het boek typeer je een goede manager als iemand die de juiste verhouding heeft tussen 'brains', 'heart' en 'guts'. Waarom die driedeling?

‘Het is een handige indeling waarvan ik aanvoel dat ze steek houdt. Managers focussen zich vaak op het rationele aspect - de brains -, maar doen er goed aan zich ook eens af te vragen hoe het zit met de manier waarop ze met mensen omgaan - hun heart - en hoe ze risico’s inschatten - de guts. Alleen de juiste combinatie van die eigenschappen maakt je een topmanager.’

Je boek behandelt de noodzaak van ontspanning. Alleen: jouw hobby is niet echt vrijblijvend. Een optreden met De Mens zeg je niet snel-snel af, mocht dat nodig zijn.

‘Voor mij is dat pure ontspanning, hoor. Nu goed, als je al die dingen wilt combineren, is het cruciaal dat je controle krijgt over je agenda. Daar hebben veel mensen het moeilijk mee. Zelf lukt het me ook niet altijd. Het vraagt een inspanning. Idealiter heb je een secretaresse die goed nee kan zeggen. Je moet constant keuzes maken. En niet ambetant doen over de dingen die je niet gedaan hebt. Ik ga niet op café, ik kijk amper televisie. Maar ik ga wel om zes uur ’s avonds naar huis; ik wil mijn dochters zien en in bed stoppen. Daarna werk ik verder. Ik hoef daarom niet tot ’s nachts aan mijn bureau te zitten; nadenken over de samenstelling van mijn team kan ik ook wanneer ik een eindje ga fietsen.’

Zijn deze crisistijden een leuke periode om manager te zijn?

‘Politici zien nu hun kans schoon om aan bashing te doen. Maar we zitten in Europa wel met gigantische problemen. Kijk maar naar wat er bij Ford Genk gebeurt. Enfin, door politici laat ik me de les niet spellen, zeker niet over leiderschap. Ja, er zijn veel politici die geloven dat ze goede managers zouden zijn. Rik Daems beweerde ooit dat hij Belgacom zou moeten leiden. Ik kwam niet meer bij!'

'Ik zou aan de critici willen zeggen: “Kom het dan zelf eens doen, hé.”Ik ontken de excessen niet. Maar ik moet de eerste nog tegenkomen die zegt: “Oh, een bonus? Laat maar zitten.” Anderzijds: er is nu wel een crisis, maar vechten voor mijn bedrijf heb ik altijd gedaan. Natuurlijk, de uitdagingen zijn niet min. Er is de globalisering, de druk van een voortdurende vraag naar innovatie. Ik heb nooit iets anders gekend.’

Het is geen stiel voor doetjes. Hoe ga je om met harde knopen die je moet doorhakken?

‘De eerste keer dat je iemand ontslaat, ben je daar zelf niet goed van. Je zegt dan waarschijnlijk ook de verkeerde dingen. Zoiets doe je best op een kordate maar correcte manier. Soms zijn mensen ook opgelucht bij een ontslag. Het sluit voor hen vaak een periode van frustraties af; ze krijgen een schop onder hun gat en geven hun carrière een nieuwe wending. Soms ben je tot ontslag gedwongen wegens reorganisatie. Dat is moeilijker, want dan moet je ook erg valabele mensen ontslaan.’

In je tijd bij Belgacom werkte je samen met de omstreden directeur Didier Bellens. Was hij je baas of je collega?

‘Dat was mijn baas, no doubt about it. Ik heb twee jaar bij Belgacom gewerkt, van 2008 tot 2010. Dat was niet lang genoeg, het werk was niet af. Het was nochtans een superboîte om voor te werken. Commercieel was dat de beste ICT-job in België. Echt waar, ik ben er met spijt in het hart weggegaan. Immers, je kunt het wel oneens zijn met je baas, maar hij wint: hij is de baas. Die gaat op zoek naar iemand die het wel eens is.'

'Ik was erg mondig als iets me niet zinde, maar hij duwde me snel terug in mijn hoek. De discussies gingen niet over resultaten, want die deugden. Hij wilde iets nieuws. Met de lancering van cloud computing waren we daarin geslaagd, vind ik. Ik ben echter niet iemand die daar naar boven toe veel verhaal rond maakt. Mijn opvolger is daar beter in.'

'Bellens en ik hadden ook veel vruchtbare discussies. We zijn niet met ruzie uit elkaar gegaan. Al werden de discussies vaak persoonlijk. Daar kon ik niet goed tegen. Nu kunnen we terug door dezelfde deur. Hij heeft een scherp gevoel voor humor. Weinig heart, maar vaak weergaloos grappig.’

Hoe persoonlijk moet je dergelijke conflicten dan nemen?

‘Grote ego’s kom je overal tegen. (Denkt na) Twee keer heb ik het moeilijk gehad. Toen ik destijds bij Colt een Europese functie aan me voorbij zag gaan. Ook het afscheid bij Belgacom was moeilijk, maar om nu te zeggen dat ik daar mijn slaap voor gelaten heb … De negatieve coverage ten tijde van Airborne vond ik erger (De Coster lanceerde eind 2010 een bedrijfje dat zich focuste op mobiele applicaties. Het project kreeg af te rekenen met patentperikelen en werd op de korrel genomen door de website Datanews, red.). Ik wil het daar verder ook niet over hebben.’

Je exit bij Belgacom kwam vroeger dan gepland. Je komt op de arbeidsmarkt terecht. Hoe ziet die eruit voor managers?

‘Ik had me voorgenomen om het kalmer aan te doen toen ik zelfstandig aan de slag ging. Viel dat even tegen! Plots moest ik alles zelf doen. De fietsenzaak die ik samen met mijn vrouw opstartte, vroeg zeker in het begin veel aandacht. Nu runt zij daar de show. Ik heb nooit om opdrachten verlegen gezeten en heb intussen een vijftal bedrijven geadviseerd. In het begin was ik echt bang dat ik niet genoeg opdrachten zou vinden. Tegelijkertijd zijn er ook voordelen aan mijn huidige situatie. De variatie, bijvoorbeeld. En het feit dat je heel snel value moet opbrengen. De functie van adviseur - ik hoor die term liever dan consultant - is nieuw voor mij. De strategie bepalen, de structuur bijsturen, de teams vormgeven en dat alles met de nadruk op heart.’

Blijf je dit doen tot aan je pensioen?

‘Ik weet het niet. Als morgen een headhunter komt aanzetten met an offer I can’t refuse, zal ik niet weigeren. Maar dan moet het wel een klus zijn. Ik ga dit niet opgeven om filiaaldirecteur van een of andere internationale hardwareleverancier te worden. Een grote fusie of een bedrijf dat een nieuwe afdeling uit de grond stampt, daar kan ik mijn schouders onder zetten. Intussen ben ik 50 jaar; ik merk dat het puur operationele me minder interesseert. Ik heb behoefte aan een soort helikopterperspectief.’

Over het belang van netwerken ben je minder enthousiast?

‘In mijn huidige functie is netwerken erg belangrijk. In het verleden ben ik nooit een goede netwerker geweest. In een goed netwerk kruipt tijd en je moet het aanleggen in tempore non suspecto, op een moment dat je die persoon niet voor iets nodig hebt. Een kort gesprek over je bezigheden waarbij het over meer gaat dan enkel zaken, doet wonderen. Als een kennis zijn baan verliest, zal ik hem steevast sms’en om te vragen hoe het gaat. Netwerkevents zijn niet mijn biotoop. Die eeuwige smalltalk … Ik beslis op voorhand wie ik wil zien, daarna pas ga ik handjes schudden met oude bekenden. Bij Belgacom heb ik veel mensen gezien; in een dergelijke positie heeft iedereen je wat te verkopen. Maar ook als ik mensen wandelen moest sturen, deed ik dat vriendelijk. Als je op zo’n moment bot reageert, denkt die andere bij een volgend contact immers: “Joeng, blaas mijn zak op!”’

Je maakte je ook enkele keren erg kwaad tijdens belangrijke meetings. Dat kan goed uitpakken, maar ook tegenvallen …

‘Tja, dat weet je pas achteraf, natuurlijk. I don’t take shit from anyone. Ook niet als er hoog spel wordt gespeeld. Ik ben wel eens opgestapt tijdens een meeting met een belangrijke klant die mij en mijn team belachelijk maakte. Achteraf is dat bijgelegd, hoor. Die man komt zelfs naar de boekvoorstelling. Of een klant die ons zat te jennen om aan zijn secretaresse - annex - aanhoudster te tonen wa voor ne pee hij wel niet was. Ja, dan krijg ik het, hé.'

Oké, dat is not done, maar mijn medewerker, die tijdens het gesprek bleek wegtrok, vond het achteraf een terechte move. Hij vond alleen dat ik niet door die mens zijn bloemenperk had mogen rijden (lacht). Maar ja, rock-’n-roll hé. Medewerkers vinden dergelijke verhalen ook tof. Ze zien graag een baas die het voor hen en hun werk opneemt.’

‘Je vindt ook heel wat kille psychopaten in managementposities’, schrijf je in je boek.

‘Dat is een groot woord, hé. Je hebt veel managers die op een bepaald moment vooral met zichzelf en hun volgende stap bezig zijn. Dat heb ik in grote ondernemingen gemerkt. Zelf ben ik meer met de inhoud bezig dan met de vorm. Misschien is dat het grote onderscheid tussen mezelf en dergelijke toppers. Maar dat maakt van hen geen psychopaten.

Je moet voldoening halen uit je werk. Ik vind het een tof gevoel wanneer mensen zich goed voelen bij een samenwerking met mij. Ik geloof niet dat een tough guy per definitie betere resultaten haalt dan iemand die meer empathie aan de dag legt. Tenzij ze hun hele team stofferen met mensen die dezelfde harde mentaliteit hebben, misschien.'

'Een slechte baas voelt zich goed in het gezelschap van andere slechte baasjes. Maar dat zijn de uitzonderingen die de regel bevestigen. Managers dragen een grote verantwoordelijkheid: als jij geen knoop doorhakt, gebeurt er niets. Niemand wordt als baas geboren. Plots vraagt er iemand: wil jij dit departement leiden? Die zegt er niet bij welke verantwoordelijkheid dat meebrengt: daar kom je zelf wel achter.’

Veel van je collega-consultants voelen zich geroepen om een boek te schrijven. Waarom zouden we jouw boek moeten lezen?

‘Ik vond het belangrijk om een boek te schrijven waar mensen direct iets aan hebben. Mijn broer heeft een zware burn-out gehad, mijn vader is op zijn 60ste gestorven na een leven van werken, werken, werken. Zelf wou ik mijn drukke leven blijven combineren met muziek. Als je dat allemaal wilt beredderen, moet je kunnen organiseren. Als een jonge manager dit leest en denkt Dien ouwe heeft misschien wel gelijk, ik moet hierover nadenken, ben ik al tevreden. Ik zie veel mensen die bezig zijn met hun werk. Bij de omgang met hun mensen staan ze minder stil. Mijn punt is dat die net het verschil maakt. Vergeet niet: een werknemer die graag voor je werkt, is goud waard.’

(ml) – Foto: (kb)