Outplacement door de ogen van een pionier: op het kruispunt van respect en rendabiliteit

"Ik ga ervan uit dat iedereen – ongeacht leeftijd, achtergrond, voorgeschiedenis – het waard is om werk te vinden” (Dirk Goethals, Ascento)

“Door mijn lange staat van dienst ben ik stilaan het geweten van deze organisatie geworden”, lacht Dirk Goethals. De idealen en de visie die hem destijds deden kiezen voor de studie van ‘maatschappelijk assistent’ zijn nog steeds springlevend. “Als je deze job doet, staat respect voor ieder individu centraal. Je gaat ervan uit dat iedereen – ongeacht leeftijd, achtergrond, voorgeschiedenis – het waard is om werk te vinden. Dat vergt een onwrikbaar geloof in de mens, de wil om ieders eigenwaarde naar boven te spitten en een open, niet-oordelende houding. Zonder die basis kun je niet in outplacement werken.”

De zoektocht om de waarde van de mens te laten primeren, vormt de rode draad in de carrière van Dirk Goethals. Hij werkte eerst bij de RVA en de VDAB. In 2002, bij de verzelfstandiging van de commerciële diensten van de VDAB, stapte hij over naar t-groep, waar Ascento deel van uitmaakt. “Ik hoor vaak dat de markt Ascento percipieert als ‘een menselijke organisatie’. Dan weet ik dat we goed zitten en als team onze sociaal-ethische waarden weten waar te maken. Dat een deel van onze winst naar ondersteuning van projecten in de sociale economie gaat, illustreert ons maatschappijbeeld.”

Tijd als bondgenoot

Toch staat ook Ascento niet buiten de commerciële logica. “We moeten een balans vinden tussen wat rendabel is en wat mensen in organisaties nodig hebben. Daarbij stellen we een aantal principes voorop. Even belangrijk als het respect dat wij als begeleiders tonen, is het geloof van de medewerker in zichzelf. Via een waarderende aanpak en vertrekkend van de sterktes die aanwezig zijn, trachten we iemands kwaliteiten en talenten naar boven te halen en daarop voort te bouwen bij de zoektocht naar werk. Studies wijzen uit dat dit de beste garanties biedt op het vinden van een duurzame job.”

Een bondgenoot om mensen dit inzicht te geven, is tijd. “Na een ontslag hebben mensen tijd nodig om op adem te komen, om hun eigenwaarde te herwinnen. Helaas staat de tijd niet altijd aan onze kant”, zucht Dirk Goethals. De minimale duur die de wet op outplacement vooropstelt voor het begeleiden van mensen jonger dan 45 jaar, is drie maanden. Voor wie ouder is, geldt een traject van zes maanden. “Je kunt op die termijn wel een aantal basisprincipes meegeven, maar voor de diepgaande menselijke ondersteuning die we beogen, via onder meer individuele gesprekken, zijn die programma’s te kort. De opdrachtgever kan de termijnen verlengen. Maar daar hangt een prijskaartje aan vast. Ook zien de partijen in het sociaal overleg er vaak niet het nut van in.”

De nieuwe wet op het eenheidsstatuut schept evenmin het correcte kader om mogelijk te maken wat nodig is voor de betrokkenen. “Wanneer de werknemer ontslag krijgt met opzeggingsvergoeding, is de waarde van outplacement rechtstreeks gekoppeld aan de hoogte van het salaris: de begeleiding bedraagt één twaalfde van het jaarloon van het kalenderjaar voorafgaand aan het ontslag. Mensen met een laag loon komen zo in de meest elementaire programma’s terecht. Wie veel verdient, krijgt de meest uitgebreide begeleiding. Dat is niet ethisch en het klopt ook niet. Er is geen verband meer tussen wat je kunt aanbieden en wat mensen nodig hebben.”

Baanbrekend Renault-dossier

Een belangrijk ankerpunt in de carrière van Dirk Goethals is Renault Vilvoorde. De Franse auto-assemblagefabriek sloot in 1997 totaal onverwacht de deuren. “Dit blijft voor mij hét referentiedossier inzake outplacement. Zo’n 2.000 arbeiders stonden plots op straat. Het begeleidingstraject dat we daar aflegden – toen nog onder VDAB-vlag – was om meer dan één reden baanbrekend. Het beïnvloedt tot vandaag de manier waarop we bij Ascento met outplacement omgaan.”

Essentieel in het Renault-dossier was het engagement van de directie. “Het gevoel van verantwoordelijkheid bleek uiteindelijk zeer groot. Dat resulteerde in gerichte actie en een nauwe samenwerking tussen alle partners in de begeleidende werkgroep. Samen slaagden we erin een manier van werken te ontwikkelen die leidde tot valorisatie van alle aanwezige middelen en energie. De dynamiek was bijzonder groot. Het overleg in de huidige tewerkstellingscellen is meer gericht op opvolging van het verloop van de outplacementbegeleiding.”

Deskundigheid relativeren

Een van de succesfactoren in het dossier Renault was het opleiden en inzetten van begeleiders uit het bedrijf zelf, naast de professionele coaches. “Het voordeel was enerzijds dat deze medewerkers hun carrière mooi konden afsluiten. Daarnaast wekte de manier van werken vertrouwen bij de collega’s. Een ander pluspunt was dat er veel ervaringskennis over de organisatie naar boven kwam die anders voor ons verborgen was gebleven.”

Dirk Goethals en zijn collega-begeleiders trokken ook een persoonlijke les uit dit principe. “In processen als deze vervullen niet alleen professionele begeleiders, maar ook mensen met een andere functie – ploegbazen, afdelingschefs, vakbondsvertegenwoordigers – een belangrijke rol. Hoe confronterend ook in het begin, de samenwerking leidde tot een meer doorleefd engagement. We leerden het begrip ‘deskundigheid’ relativeren en onszelf niet te hoog in te schatten. Wanneer je als professionele consultant dat inzicht bij jezelf toestaat, heb je een belangrijke horde genomen.” Ascento paste het inzetten van bedrijfseigen begeleiders in outplacement later ook toe bij de sluiting van Sabena. “Bij Ford zullen we het opnieuw zo aanpakken.”

Zorg voor wie blijft

Ascento staat voor een totaalaanpak inzake outplacement. “Daar hoort ook de zorg bij voor wie na een herstructurering aan boord blijft. Organisaties herstructureren om beter te overleven nadien. Toch investeren ze op die momenten vooral in de medewerkers die vertrekken. Het is waardevol om dat te doen, en de wet legt het ook op, maar het is niet logisch dat wie blijft, aan zijn lot wordt overgelaten.”

De medewerkers die niet ontslagen zijn, zitten met tegenstrijdige gevoelens. “Ze zijn gelukkig dat ze hun job behouden, maar ook onzeker en bang. Ze verliezen collega’s, zien hun werkomgeving veranderen, hebben vragen over de toekomst. “Misschien ben ik in een volgende ronde aan de beurt? Ga ik nu de taken van mijn collega moeten overnemen? Bezit ik daarvoor wel de juiste capaciteiten?” Als je voor deze medewerkers geen toekomstproject uittekent, dreigen ze het vertrouwen in hun bedrijf te verliezen. Dat is gevaarlijk en zet het succes van een herstructurering op de helling.”

Daarom is het belangrijk de thema’s die leven bij de blijvers, bespreekbaar te maken. “Dat creëert rust en vormt de basis voor een betere sturing na de reorganisatie.” Ascento paste deze aanpak onder meer toe bij de herstructurering van Media Markt en won er vorig jaar de HR Excellence Award mee.

(ch) - Foto: (bd) - Bron: MARK Magazine