Mag het iets eenvoudiger? (1/2)

‘Bij werkvereenvoudiging staat de baas veel van zijn macht af’ (Dirk Mortelmans)

Toegegeven, dooddoeners als ‘back to basics, ‘less is more’ of ‘keep it simple, stupid’ (het KISS-principe) klinken iets te simplistisch om op het werk daadwerkelijk te kunnen toepassen. Het begint al wanneer je ’s morgens op kantoor aankomt: in je inbox zitten tientallen mailtjes waar je zeker een uur zoet mee bent, als je al het geluk hebt dat er niet al te veel telefoontjes of dringende vragen van collega’s binnenstromen. Tegen dat je aan je eigenlijke werk toekomt, is er al een halve dag gepasseerd. Maar vaak worden je ook allerlei tijdrovende regeltjes en procedures opgelegd waarvan geen mens nog de ontstaansreden weet. Zijn we misschien inderdaad massaal het noorden kwijt?

Nieuwe baas, nieuwe wetten

“Ik zie bedrijven waar op korte tijd de top 3 à 4 keer veranderd is. En met elke wissel worden er nieuwe ideeën geïntroduceerd op de werkvloer”, merkt coach in werkvereenvoudiging Dirk Mortelmans op. “De directie stopt er dan ook alle tijd om hun visie ingang te doen vinden in plaats van hun oor te luister te leggen bij de werknemers zelf. Nochtans weten zij het beste hoe ze hun werk efficiënter kunnen doen.

Dat is ook het basisidee van werkvereenvoudiging: de werknemer zelf laten nadenken over verbeteringen, niet de baas. Die geeft dus een groot stuk van zijn macht uit handen. Verandering die van bovenaf komt, wordt ook minder goed aanvaard. En net de betrokkenheid bepaalt of een aanpassing wordt opgevolgd en dus succes heeft. Maar veelal is het werknemers niet toegelaten om op eigen initiatief van werkmethodiek te veranderen.”

‘Veel bedrijven zijn weigerachtig’

Concreet gaan werkvereenvoudigers aan de slag met een vijfstappenplan. Eerst wordt de huidige situatie in kaart gebracht via metingen en analyses. Zo wordt duidelijk waar de knelpunten zitten, je moet bijvoorbeeld te lang wachten op bepaalde informatie om verder te kunnen werken aan je dossiers. Of je moet een doos van twintig kilo telkens weer tien meter ver dragen, terwijl dat door een andere opstelling misschien zonder al dat sleurwerk kan.

Om tot mogelijke oplossingen te komen, worden enkele brainstormsessies georganiseerd onder begeleiding van de werkvereenvoudiger. In een volgende stap zoekt hij dan uit wat een aanpassing zou opleveren en hoe die het best geïmplementeerd wordt. Na de uiteindelijke implementatie volgt een nazorgfase: zijn de gewenste resultaten behaald? Indien nodig, wordt er bijgestuurd.

Werkvereenvoudiging is geen middel om het met minder personeel te doen

In België is er nog maar een handvol bedrijven met werkvereenvoudiging bezig. “Bedrijven die goed draaien, zien er het nut niet van in. ‘Het gaat goed, waarom zou ik iets veranderen?’. Door de crisis zien we nu net die bedrijven onderuit gaan. En dan is het te laat om nog aan werkvereenvoudiging te doen. Ik vind het altijd raar dat een bedrijf in moeilijkheden 100 of 200 man buitengooit en toch blijft dat bedrijf nadien draaien. Dan denk ik: eigenlijk hebben ze jaren aan een stuk honderden mensen te veel betaald”, vertelt Mortelmans.

Dat werkvereenvoudiging een middel is om het met minder personeel te doen, ontkent hij. “Ik zie het als een methode om je bedrijf te doen groeien, met hetzelfde aantal mensen maar met een lagere productiekost omdat je sneller en efficiënter werkt.” Toch staan bedrijven vooralsnog niet te schreeuwen om werkvereenvoudigers. “Het duurt ook makkelijk vier tot vijf jaar alvorens werkvereenvoudiging zijn vruchten afwerpt. Voor veel bedrijven duurt dat te lang, vandaar ook dat ze er weigerachtig tegenover staan.”

(katrien.stragier@jobat.be)