“We laten 320 miljoen euro rechtstreeks terugvloeien naar de maatschappij, in de vorm van subsidies, sponsoring en monopolierente.” (Jannie Haek, CEO Nationale Loterij)

“Het bevalt me hier heel goed”, zo begint CEO Jannie Haek ons gesprek. De man heeft nooit weggestoken dat hij aanvankelijk spijt had om bij zijn vorige job bij NMBS-Holding te vertrekken.“Maar vergis je niet: ik was en ben ook blij dat ik hier effectief kon starten.”

En heeft u hier ook het groot lot gewonnen? Of beter uw medewerkers en klanten: wat heeft u na vier jaar al kunnen veranderen?

Jannie Haek (denkt even na): “Ik ben iemand die gelooft in simpele regels en ook liefst zo werkt. Neem nu een simpele ‘regel van drie’ voor onze omzet: die gaat over het aantal spelers maal hun inzet maal het aantal keer dat ze spelen. Dat zijn onze hefbomen. Simpele regels die een loterij bepalen. Het gaat over heel veel mensen met een kleine inzet en dus over schaalgrootte. Over een community van spelers en over maatschappelijke opdrachten. Teruggaan naar basisideeën met simpele boodschappen.”

Dat heeft u er ingebracht toen u hier begon? Klinkt een beetje als terug naar de kern, oftewel: back to basics?

Jannie Haek: “Ik denk dat die denkwijze er toch stilaan in is geraakt. Het gaat inderdaad over terug een beetje back to basics. Ik denk ook dat andere bedrijven zich soms kapot maken aan zware processen en analyses. Of aan zware software-implementaties. Ze creëren op die manier een eigen bureaucratie die hen verlamt. Ik ben iemand die nogal graag heeft dat mensen zich herinneren dat we ondernemers zijn, die wel eens een berekend risico’s nemen. Ook al is de uitkomst niet altijd zeker.”

Is dat het belangrijkste geweest, die ondernemersmentaliteit erin krijgen?

“Onze medewerkers mogen af en toe eens op het randje lopen. Ik denk dat dat belangrijk is. Zeker in een organisatie als de onze, hangt alles af van de juiste mensen met de juiste ingesteldheid. Organisaties die denken dat alles ok is omdat ze alles in een mooie policy of reglement hebben gegoten, daarvan denk ik dat ze zich redelijk vergissen. Als je wil innoveren en groeien, moeten je mensen ermee om kunnen. Dan hebben ze nood aan duidelijke boodschappen. Dit bedrijf maakt een wonderbaarlijk mooi product. In die zin is het hier een bijzondere context. Onze medewerkers winnen ook aan fierheid. Dat merk je als je in de gangen loopt. Meer en meer grote bedrijven komen uitdrukkelijk onze mensen zoeken.”

Misschien komen ze u ook wel zoeken. Zou u hier nog lang willen werken?

(voorzichtig) “We zullen zien. Je weet dat nooit. Het kan snel veranderen. Ik geloof niet in mensen die een plan maken en daar naar werken. Geluk en toeval zijn in een leven en een carrière ongelofelijk belangrijk. Als we in België een gebrek aan ondernemerschap hebben, dan is dat deels omdat succesvolle ondernemers blijven volhouden dat dit komt omdat hun succes te danken is aan hun werkkracht, organisatie of intelligentie. Terwijl de factor geluk en toeval zeer groot is.”

“Mochten succesvolle ondernemers dit toegeven, zouden mensen ook niet zo’n schrik hebben om te mislukken. Mislukken betekent per definitie niet dat je lui, dom of gedesorganiseerd bent. Ook Mark Zuckerberg geeft toe dat hij Facebook eigenlijk per ongeluk heeft uitgevonden. Een succesvol ondernemer in België zal dat niet snel zeggen.”

Op die vier jaar dat u hier aan de slag bent, is de omgeving wel erg veranderd?

“Mensen in het buitenland zeggen dat dit in België de meest concurrentiële markt is. Ze kijken ernaar met enige verbazing.”

Ondanks uw unieke positie in België, met uw monopolie voor loterijen?

“Dat klopt, maar veel jonge mensen maken in de praktijk niet het onderscheid tussen een loterij enerzijds en een gokspel of weddenschap anderzijds. Onze concurrenten hebben ook heel attractieve producten. Maar een aantrekkelijk product betekent soms ook een verslavend product. Dan breekt je klomp als je kijkt wat allemaal kan.”

“Speelholen en wedkantoren schieten hier als paddenstoelen uit de grond. Ik denk dat we in België 33 internetlicenties hebben, terwijl die in Nederland, Frankrijk, Luxemburg of Duitsland gewoon verboden zijn. Reden te meer dat we in deze markt back to basics zijn moeten gaan. We moeten uitleggen waar het om gaat en waar wij met de Loterij het verschil willen maken.”

Voelt dit voor u aan als oneerlijke concurrentie?

“Ik ben niet bang van concurrentie. Het is ook niet omdat we een overheidsbedrijf zijn dat we die concurrentie niet zouden aankunnen. Wij maken ook campagnes met de slogan ‘word schandalig rijk’, wat overigens niet gelogen is. Mensen kunnen bij ons veel geld winnen.”

“Ook wij sturen mails naar spelers en willen hen overtuigen om te spelen. Het gaat mij niet zozeer om het feit dat het oneerlijke concurrentie is, maar vooral om onze maatschappelijke impact. Via de Loterij kunnen enkele miljoenen Belgen telkens enkele euro’s inzetten waarvan we hun inzet nadien herverdelen naar goede doelen als het Rode Kruis, Child Focus en vele andere.”

Dat doen die anderen veel minder, ze zijn er ook niet toe verplicht.

“Die anderen hebben maar een paar honderdduizend klanten, die ze dan wel samenknijpen als een citroen. In veel landen beschouwen ze zoiets als maatschappelijk onverantwoord en is het daar bijgevolg ook verboden. Ik weet niet of de concurrentie oneerlijk is, ze is er gewoon.”

Inderdaad, want u moet natuurlijk zorgen voor voldoende inkomsten? Is dat de grote uitdaging: de duurzame groei op lange termijn bestendigen en uitbouwen?

“Klopt. En die uitdaging is ongetwijfeld moeilijker dan enkele jaren geleden. Maar we mogen heel fier zijn op dit bedrijf. We hebben in 2017 een mooi record geboekt inzake omzet en dat in moeilijke omstandigheden. Door gedreven aan je strategie te werken en die uit te voeren. Ons product ziet er voor jonge mensen misschien een beetje oubollig uit, maar het blijft een ongelofelijk sterk product. Wij zijn bovenal een impulsproduct. Mensen spelen met de Nationale Loterij omdat het spel aanwezig is. Dat betekent dat je daar moet zijn waar die speler is. Je verkoopkanalen moeten in orde zijn.”

Dat verkoopkanaal staat wel zwaar onder druk. Elke week sluiten gemiddeld twee krantenwinkels de deuren.

“Ik geef toe dat we ook op dat vlak uitdagingen hebben. De krantenwinkel heeft het inderdaad moeilijk. Maar ik geloof absoluut in de retail. Wij openen ook nieuwe verkooppunten, die bijvoorbeeld op zondag open zijn, zoals in supermarkten en buurtwinkels. Alle mensen die denken dat het allemaal via e-commerce zal verlopen, zouden wel eens kunnen vaststellen dat de retail opnieuw uitgevonden zal worden. Denk maar aan die e-commercebedrijven à la Coolblue die vandaag ook echte winkels openen. We sturen internetklanten ook heel uitdrukkelijk naar onze verkooppunten, juist om ook te bewijzen dat het kan. We moeten daar zijn waar de klant zich bevindt.”

Wat ook cruciaal is, is de aansluiting met jonge doelgroep. Uw klanten zijn niet de jonge mensen of studenten. Vinden die de Loterij nog te weinig?

“Je mag dat niet overdrijven. Dat is altijd zo geweest. Het klopt wel dat jongeren heel snel verleid worden door onze collega’s van weddenschap-operatoren. Ze zijn heel vatbaar voor hun bijna bedrieglijke reclame. Maar mensen van 18 à 20 jaar hadden vroeger ook geen groot aandeel bij de spelers van loterijen. Dit is niet ons grote probleem. Heel veel bedrijven zeggen: meten is weten. Vaak meten ze de foute dingen en maken ze de foute analyses en conclusies. Wel, de analyse dat wij het jonge publiek zouden verliezen, die klopt niet.”

Natuurlijk moeten die jonge spelers op latere leeftijd instappen. Hij of zij moet later wel bij u komen aankloppen.

“Ja, maar dat doet die ook. Dat is altijd al zo geweest. Wist je dat loterijen zijn ontstaan in de late middelleeuwen in de Italiaanse stadsstaten als Genua en Venetië en ook in de Belfortsteden als Brugge, waar ik zelf ook vandaan kom. Daar organiseerde men loterijen op de grote markt om hun om onze spelers ook een stem te geven in de besteding van zijn collectieve voorzieningen, zoals weeshuizen, te kunnen financieren. Wat wij met de Loterij doen, is eigenlijk hetzelfde. Mensen geven een klein bedrag en zijn bereid om dat te verliezen. Jonge men- sen kunnen zo’n bedrag minder snel missen.”

Wat is voor u de grote uitdaging op lange termijn, is dat toch de digitalisering?

“Het gaat over de touchpoints met spelers. Retail, internet, mobile device..., je moet overal aanwezig zijn. En mochten we onze community wat kunnen versterken, dan zou dat goed zijn. We werken eraan met onder andere de Lottery Club of met initiatieven als Captains of Cycling. Ik heb het dan vaak over player centricity. Je bouwt een relatie op met de speler. Je luistert ernaar en je weet wat die speler verwacht. Wij werken in die richting inbreng voor de goede doelen. Die betrokkenheid met de speler is iets waar we absoluut nog verder aan gaan werken.”

Want hiermee maak je wel het onderscheid?

“Onze spelers zetten 1,2 miljard in op onze producten. Daarmee zorgen wij uiteraard voor onze winnaars, maar ook voor 320 miljoen, in de vorm van subsidies, sponsoring en monopolierente, die rechtstreeks terugvloeit naar de maatschappij. Van de Bozar en de Muntschouwburg tot de Rode Duivels. Onze collega’s, die meestal hun hoofdkwartier hebben op Malta, Gibraltar of elders, die vragen aan hun speler 5,6 miljard euro inzet, en daarvan vloeit slechts 132 miljoen euro terug naar de collectiviteit. Terwijl je wel 5,6 miljard bij wijze van spreken van de Belgen steelt om ze te versluizen naar Malta.”

Echt stelen is dat niet, al is het maar omdat het volledig wettelijk is, toch?

(onverstoord) “Wij pleiten zelf voor een correct reglementair kader en doen ook vaak aan zelfcensuur. Ik geef een voorbeeld: in het ontwerp rond de reglementering staat bijvoorbeeld dat onze collega’s uit de privé hun klanten op drie seconden niet met meer dan 150 euro verlies mogen opzadelen. Dat is niet iets wat wij zouden durven uitvinden. Je wil ook fier zijn op je product en bedrijf, dan is zoiets niet de bedoeling. Zo’n spel zou ik nooit willen verkopen.”

Wat zijn uw recente realisaties en welke plannen hebben jullie nog?

“Wij plannen elk jaar tweetal grote dingen. Eind 2016 hebben we nieuwe EuroMillions gehad met de My Bonus, wat een groot succes is. We hebben in 2017 onze nieuwe internetomgeving gelanceerd, gebaseerd op het responsive-principe, dus ook voor mobiele toestellen. We hebben ook gewerkt aan een reeks nieuwe e-games. En in het voorjaar van 2018 is het de bedoeling om de nieuwe Lotto te presenteren. En tussendoor hebben we ons aanbod op zondag uitgebreid, met als doel om 7 dagen op 7 en 24 uur op 24 beschikbaar zijn.”

Maar u heeft, net zoals de meeste andere bedrijven toch nieuwe krachten nodig? Dan denk ik bijvoorbeeld aan de zogenaamde digitale profielen?

“Ik zou hier perfect kunnen zeggen dat we vooral it-profielen zoeken of specialisten in e-marketing. Dat zijn ook profielen die veelgevraagd zijn. Natuurlijk hebben we die ook nodig, maar niet uitsluitend. Mensen met frisse, nieuwe ideeën rond retail hebben we bijvoor- beeld evenzeer nodig. Ik wil niet mee huilen met de wolven in het bos alsof het alleen gaat over digitale profielen. Ook, maar niet uitsluitend. Het gaat ook over goede mensen op alle andere plaatsen. Dat is voor mij even belangrijk.”

Kortom, iedereen is nodig?

“Dit is een bedrijf dat ongeveer 260 miljoen spellen verkoopt per jaar, zowat 6.000 verkooppunten heeft, voor meer dan 1,2 miljard verkoopt en succesvol actief is op internet. Elk jaar meer dan 800 goede doelen ondersteunt. En we doen dit met 420 medewerkers. 260 miljoen transacties, dat komt overeen met een middelgrote bank. Als je 320 miljoen laat terugvloeien naar de maatschappij zoals wij, dat is bijna 1 miljoen euro per medewerker. Wie kan dat zeggen?”

(as) 

“Zelf zou ik er ook niet graag voor werken in alle eerlijkheid. Op een managementcomité moeten dat nogal rare gesprekken zijn: hoe krijgen we onze spelers meer verslaafd? Of hoe kunnen we ervoor zorgen dat ze nog meer en sneller spelen? Onze uitdaging is om dat maatschappelijk verantwoord te doen, en ook om onze cijfers te halen.” 16 maart 2018