Het succesdieet van de FOD Sociale Zekerheid: ‘Slim besparen kost soms geld’

Het succesdieet van de FOD Sociale Zekerheid is niet onopgemerkt gebleven. Tien jaar geleden wou 17 procent van de sollicitanten bij Selor (het selectiebureau van de federale overheid, red.) voor de FOD Sociale Zekerheid werken. Vandaag is dat 90 procent. Niet onbegrijpelijk als je het verhaal achter de hervorming hoort.

De hypermoderne kantoorruimte waar Tom Auwers ons rondleidt, oogt opvallend leeg. Thuiswerken is bij deze FOD dagelijkse kost. ‘Behalve de onthaal- en onderhoudsmedewerkers kan en mag iedereen thuiswerken, wanneer hij of zij wil, zo lang het werk maar gedaan wordt. Zelfs onze callcentermedewerkers werken thuis. Zij zijn, om begrijpelijke redenen, wel aan vaste uren gebonden.’

Is minder ambtenaren het geheim achter dit succes?

‘Het aantal is niet relevant, al daalt het wel. Wij zijn gekrompen van 2.000 naar 1.300 werknemers. Als er mensen weggaan, worden ze niet vervangen. Met het geld dat vrijkomt, werven wij enkel aan wie volgens onze strategische analyse nodig is. Zo hebben we sinds 2003 enkel universitairen aangenomen. Het gevolg is dat de loonmassa gelijk is gebleven.’

Tijdens de economische crisis van de jaren tachtig werden mensen aangeworven bij wijze van sociale tewerkstelling. Is dat voorbij?

‘Mijn taak bestaat erin mijn Directie-Generaal te leiden en de dienst te hervormen, niet om sociale werkgelegenheid te creëren. Het klopt dat de crisis van de jaren tachtig is opgelost door mensen aan te nemen in overheidsdienst, mensen die binnenkort op pensioen gaan. In 2003 was de gemiddelde leeftijd hier 54 jaar en zaten we over vier locaties verspreid. Toen we startten hadden we 38 procent mensen te veel en 14 procent te weinig, al naargelang hun profiel.’

Hoe is de verandering tot stand gekomen?

‘Wat ik hier aantrof ten tijde van de Copernicus-hervormingen was recht uit De Collega's gegrepen. Het was een dienst die niets van zijn basisopdrachten verrichtte. We hebben eerst de dienstverlening op punt gesteld. Tegen 2006 waren we daarmee rond. In 2006 hebben we strategisch vooruitgedacht onder het motto: wat wordt het belangrijkste probleem van de komende jaren? Dat is ‘The War on Talent’. Een arbeidsmarkt vol hoogopgeleide profielen, maar met te weinig mensen voor het aantal beschikbare arbeidsplaatsen. Hoe zorgen we ervoor dat de mensen kiezen voor de overheid en meer bepaald voor ons?’

Zegt u het maar.

‘We hebben gezorgd voor een heel attractieve bedrijfscultuur. We zeggen mensen niet langer wanneer, waar en hoe ze moeten werken. Radicaal aberrant in overheidsdenken dus. Mensen kunnen thuiswerken, ze hoeven niet meer op de trein of in de file te zitten. Mensen kunnen naar de tandarts, hun kind van school halen, ze moeten er alleen voor zorgen dat hun werk gedaan geraakt. Het gevolg is dat mensen ook in het weekend werken en dat jonge moeders niet parttime hoeven te werken. Die gaan om 15u naar de crèche en werken 's avonds thuis verder. Als je mensen niet verplicht tijdens bepaalde uren te functioneren, werken ze harder. Vroeger waren onze mensen acht uur ‘time slave’ en een paar uur onderweg. Nu werken ze zes uur keihard. Wij hebben de mensen drie à vier uur teruggegeven. Ze zijn veel gelukkiger dan vroeger. Wij hebben een personeelsverloop van 3,4 procent per jaar, terwijl dat voor de overheidsdiensten gemiddeld op 7 procent ligt. Onze werknemers wachten ook lang om op pensioen te gaan: op 62 jaar, terwijl het gemiddelde op 58 ligt.’

U maakt graag het onderscheid tussen slim en dom besparen. Wat bedoelt u daarmee?

‘Dom besparen is: het kost te veel, we snijden iets weg. Slim besparen is de zaken zo aanpakken dat je voor een echte oplossing zorgt. En dat kost in eerste instantie soms geld. ‘You need seed money.’’

’De verbouwing van onze kantoren heeft tien miljoen euro gekost, maar brengt elk jaar negen miljoen euro op doordat veel minder mensen hier een bureau hebben. We hebben onze dienstverlening en werking drastisch geoptimaliseerd. Onze grootste dienst, die toelagen geeft aan gehandicapten, krijgt elk jaar meer werk. Nu werken daar 450 mensen. Mocht die dienst functioneren zoals drie jaar geleden, dan hadden we daarvoor drie keer meer mensen nodig. Wij hebben onze processen zo gecomprimeerd en gedigitaliseerd dat alles veel efficiënter verloopt.’

Moet een overheidsdienst zich tot zijn kerntaken beperken en andere taken outsourcen?

‘Toen ik hier in 2003 begon, hadden we nog koffiedames. Die kwamen rond met bonnetjes die je moest aanschaffen om lauwe koffie uit een thermos te krijgen. Niemand was tevreden, want ze kwamen maar één keer langs in de voormiddag en één keer in de namiddag. Wij hebben dat systeem afgeschaft en overal machines geïnstalleerd die gratis vers gemalen koffie produceren. We hadden een ploeg statutaire schoonmaaksters. We hebben niemand ontslagen, maar degenen die op pensioen gingen, hebben we vervangen door een externe firma. En sommige schoonmaaksters hebben we omgeschoold tot onthaalmedewerksters en floormanagers.’

Is outsourcen dan per definitie goedkoper?

‘Dat hangt af van dossier tot dossier. Onder slechte managers is het heel populair om problemen te outsourcen. De ICT draait vierkant, dus huur je een extern bedrijf in. Maar zo los je niets op. Ik vind dat je ervoor moet zorgen dat je vaste kosten flexibel worden. Met alleen maar statutaire werknemers is de volledige loonmassa een vaste kost. Nu werven we niet langer statutair aan. We nemen mensen contractueel in dienst. Als na een paar jaar blijkt dat ze goed zijn, maken we ze statutair bij wijze van beloning. Als overheidsmanager vind ik het variabiliseren van kosten zeer belangrijk.’

Op welke kosten hebt u nog bespaard?

‘We hebben alle oude statussymbolen afgeschaft. De directie heeft geen eigen bureau meer, de bureauchefs ook niet. Voor het middenkader was dat even wennen. De grote vergaderzaal mag door iedereen geboekt worden, niet alleen door de directie. We vergoeden de mensen niet extra voor hun thuiswerk - bijkomende verwarmingskosten moeten ze zelf betalen. Maar we hebben hen wel de kans gegeven om bij de verhuis het oude kantoormeubilair mee te nemen, dat kwam ons trouwens goedkoper uit. Met de besparingen voor 2012, hebben we 2,7 miljoen in onze logistiek bespaard. De 670.000 euro besparing voor 2013 hebben we ook al geslikt.’

Welke besparingslessen kunnen andere overheidsdiensten leren van de FOD Sociale Zekerheid?

‘Lineair besparen werkt niet, behalve als je de directie zelf laat kiezen hoe ze de besparingen realiseert. Tegenwoordig komen de voorzitters van de federale diensten zelf met voorstellen om de door de federale overheid opgelegde besparingen te realiseren. Het grootste nadeel aan lineaire besparingen is dat ze die organisaties bestraffen die het meest efficiënt zijn. Ons personeelskader is voor 99,7 procent ingevuld. Als je daarin moet snijden, doet dat pijn. Als enkele tientallen procenten van het personeelskader niet zijn ingevuld, is het daarentegen zeer gemakkelijk om 2 procent te besparen.’

Waar ziet u het meeste besparingspotentieel bij de federale overheid?

‘Het idee dat je intelligent kunt besparen door geld uit te geven, wint veld. Daarvoor hebben we OptiFed, een potje van tien miljoen euro om te investeren in projecten die de efficiëntie verbeteren. Vanuit Fedict, de federale ICT-diensten, worden nu al vijf transversale projecten gelanceerd. Bijvoorbeeld op het gebied van telefonie kunnen we zwaar onderhandelen met Belgacom om gratis te bellen met alle ambtenaren van de hele federale overheid, wat het gros van ons telefoonverkeer uitmaakt. We kunnen ook beter één contract met Microsoft hebben dan één per departement.’

Hoe ziet u intelligent besparen in de toekomst?

‘Ik wil evolueren naar een bonus-malussysteem. Wie beter scoort dan de benchmark, moet geld terugkrijgen. Een voorbeeld: de Regie der Gebouwen heeft als benchmark 11 m2 ruimte per ambtenaar. Wie daarboven zit, moet uit eigen middelen meer betalen. Wij zitten op 8 m2. Dat verschil is een bonus die wij zouden moeten krijgen, eventueel vertaald in een vermindering van de besparingen. Zo'n systeem kan je voor alle kostenposten invoeren: huishoudpersoneel, vervoer ... Zo ontstaat een responsabiliseringsdruk voor alle voorzitters. Het lijkt mij de enige manier om grotere organisaties zoals Financiën en Justitie te dwingen om efficiënter te werken.’

Wat trekt u zelf aan in werken voor de overheid?

‘Het is een fantastische opgave om een traditionele bureaucratie te hervormen. De context is heel complex: politici, mondige burgers, een groot ambtenarenkorps en verouderde structuren. Ik ben een systeemveranderaar. Als kabinetschef heb ik Copernicus mee tot stand gebracht. De schaal - 60.000 ambtenaren en een budget van 250 miljoen euro per jaar - was mijn natte droom.’

(jb) – Foto (kb)