Het lijkt vreemd. Werkgevers bewegen eerst hemel en aarde om de beste en meest getalenteerde kandidaten aan boord te halen, om ze daarna over het hoofd te zien als er nieuwe functies, of zelfs maar projecten, moeten ingevuld worden.

“Toch is het vaak zo”, stelt Geert Volders. De directeur van hr-dienstverlener Ascento zegt bijna dagelijks van werkgevers te horen dat, wat talentmanagement betreft, ze met de handen in het haar zitten. “Hoe ze hun mensen moeten ontwikkelen en laten groeien, daar rijzen heel wat vragen over.”

Het is ook niet eenvoudig, geeft Geert Volders toe. “Onze lange voorgeschiedenis van werken met strikte functiebeschrijvingen, waar vooral de overheid een schoolvoorbeeld van is, maakt het voor werkgevers, leidinggevenden, managers, hr-experten, maar ook voor werknemers zelf, dikwijls gemakkelijk noch evident om buiten de lijntjes van hun job te kleuren. Dat er aan bepaalde functies een vaste salarisschaal hangt, maakt het nog moeilijker om daar op de werkvloer flexibel mee om te springen.”

Ook in kmo’s?

Toch is die flexibiliteit wat we in de toekomst nodig hebben, meent de directeur van Ascento. En niet alleen om de voor de hand liggende redenen zoals de aanstormende vergrijzing en de nood om langer te werken. “Bedrijven moeten, in de nasleep van de crisis, nog steeds meer doen met minder of dezelfde middelen en mensen. Rekrutering is nog altijd niet opnieuw ‘booming’. Ook daarom zou de inzetbaarheid van het aanwezige personeel een prioriteit moeten zijn.”

Een derde reden is het plezier in het werk. Volgens de literatuur komt het de motivatie en het engagement van een werknemer ten goede als hij of zij om de vijf jaar van functie of jobinhoud kan veranderen. “Al kan dat net zo goed deelname of verantwoordelijkheid voor een nieuwe project zijn”, aldus Geert Volders. “Uiteraard geldt dit niet voor iedereen, maar het mag geen geheim zijn dat voldoende variatie het leven boeiend houdt.”

Is interne mobiliteit alleen iets voor grote bedrijven met veel functies en niveaus? Neen, zegt Geert Volders. “Ook kmo’s kunnen daar werk van maken. Ik hoor kmo-zaakvoerders weleens zeggen dat ze geen jobs in overvloed hebben om hun mensen intern te laten bewegen, maar ook hier geldt: denk aan projectwerk, breng mensen samen in functie van hun talenten, competenties en het werk dat moet gebeuren. Dat is sowieso de toekomst van het werken. Vergeet het klassiek stramien van één baas per werknemer. Laat mensen zelf verantwoordelijkheid nemen. Ook zo kan je mensen laten groeien en houd je jobs boeiend.”

Intern of extern?

Dat is de toekomst. We zijn daar nog niet, weet ook Geert Volders. “Het is nog altijd een natuurlijke reflex van veel leidinggevenden om hun beste mensen voor zich te willen houden en interne mobiliteit vooral niet te promoten. Dat is begrijpbaar, maar het brengt de organisatie op lange termijn schade toe. Een werknemer die bereid is om intern een andere job op te nemen, maar dat niet mag of zelfs niet op de hoogte gebracht wordt van eventuele kansen, zal op termijn vertrekken. Voor de werkgever zijn dat vooral extra kosten.”

De eenvoudigste manier om interne mobiliteit te promoten, is het bekendmaken van alle jobs binnen het bedrijf. “Al is dat vaak wat kort door de bocht. In een bedrijfscultuur waar interne mobiliteit eerder uitzondering dan regel is, zullen de werknemers toch denken dat de voorkeur naar een externe gaat”, aldus Geert Volders.

Beter vindt hij het om werknemers regelmatig te vragen wat ze willen en oriënterende gesprekken met hen te voeren. “Zo weet je onmiddellijk wie een gepaste interne kandidaat kan zijn als er een functie vrijkomt.”

Elke functie kan maar door één iemand worden ingevuld. Hoe vang je een interne kandidaat op die het niet gehaald heeft? Blijft die niet gedemotiveerd achter? “In dat geval is de opvolging cruciaal. Als uit een assessment blijkt dat een interne kandidaat niet voldoet, raden wij aan om een goed oriënteringsadvies te geven. Zo krijgt de kandidaat een duidelijk perspectief. Het is ook belangrijk dat je hierbij goed motiveert waarom hij de job niet krijgt en dat je samen bespreekt welke richting zijn carrière wel kan uitgaan.”

3 tips voor meer interne mobiliteit

1. Maak je loopbaan bespreekbaar 

Als nieuwe werknemer krijg je bij je start vaak een stempel opgedrukt. Je bent ‘die’ persoon in ‘die’ functie. Het gevaar bestaat dat je werkgever je met die rol vereenzelvigt. Neem zelf regelmatig het initiatief om je loopbaan te bespreken.

2. Leer het bedrijf beter kennen 

Door een job op te nemen in een andere afdeling, leer je niet alleen het bedrijf beter kennen. De kans is ook groot dat je mogelijkheden tot samenwerking ziet met je vorige collega’s. Op het eind wordt iedereen daar beter van.

3. Kijk altijd vooruit 

Als interne mobiliteit als praktijk goed is ingeburgerd bij je werkgever, zal je dat stimuleren om voortdurend te willen bijleren. Je weet immers dat er op die inspanning een carrièreperspectief volgt, hoe groot of klein dan ook.

(wv)