Distributie Nationale Loterij: ’Wees aanwezig waar de consument je verwacht’

Filip De Koster, verantwoordelijk voor Retail Strategy & Management, en Pieter De Tant, verantwoordelijk voor Retail Business Development bij Nationale Loterij.

Het besef dat de wereld verandert, impliceert een heuse cultuurverandering in de organisatie, een veel meer markt- en klantgerichte aanpak die bovendien proactiever is dan in het verleden. Daar komt bovenop dat innovatie en nieuwe technologieën een steeds prominentere rol spelen. We spraken met Filip De Koster, verantwoordelijk voor Retail Strategy & Management en Pieter De Tant, verantwoordelijk voor Retail Business Development, over hun uitdagingen.

“Heel ons ecosysteem is aan het veranderen”, weet Filip, die een afdeling van bijna 100 medewerkers aanstuurt. “Het gedrag van consumenten verandert onder invloed van de digitalisering. Bovendien zijn ze steeds meer op zoek naar gemak. Consumentengedrag verandert snel. Hoe daar adequaat mee omgaan, moet meer ons handelen bepalen. Die evolutie is voor ons een belangrijke boodschap: wees aanwezig waar de consument je verwacht.”

Meer touchpoints, meer concurrenten

Maar loterijspelen, die verwacht je toch vooral in de krantenwinkel? “Dat klopt maar tegelijkertijd stellen we helaas vast dat de sector van de krantenwinkels het vandaag erg moeilijk heeft”, stelt Filip. “Traditioneel steunde deze sector altijd op drie pijlers: pers, tabak en loterij. Twee van de drie poten veranderden vrij fors in vergelijking met een paar jaar geleden. De evolutie naar digitalisering en focus op abonnementen voor persproducten en de ontradingscampagnes voor tabaksgebruik zorgen voor heel wat druk op de inkomsten van krantenwinkels. Het is duidelijk dat de krantenwinkels niet kunnen overleven op loterijproducten alleen.”

“Dat zien we ook heel duidelijk in onze cijfers”, vult Pieter aan. “Sinds 2012 verliezen we jaarlijks netto 100 krantenwinkels. Om dat verlies op te vangen, moeten we elke krantenwinkel vervangen door maar liefst drie andere touchpoints, zoals bijvoorbeeld tankstations en supermarkten. Dat geeft onze veranderende situatie, en onze nieuwe uitdaging in de markt, duidelijk weer. De liberalisering van de markt van de kansspelen, met nieuwe concurrenten, is ook een belangrijke factor die onze context bepaalt. We moeten dus op een andere manier met retail omgaan, en diversifiëren om ons zakencijfer op peil te houden.”

Cultuurverandering is essentieel

“Deze nieuwe situatie heeft een enorme impact op onze organisatie en onze cultuur”, aldus Filip. “Vroeger waren retailers vragende partij om onze producten te mogen aanbieden. Vandaag zijn wij de vragende partij en moeten we ons richten op nieuwe retailers, en moeten we actief gaan prospecteren. De tijd van ‘simpelweg’ voldoen aan de vraag is voorbij.”

Maar medewerkers krijg je niet zomaar mee in die nieuwe aanpak. “Het klopt inderdaad dat dergelijke veranderingen nogal wat met zich mee brengen. Het switchen van een mindset is een proces. En een proces verloopt in stappen”, zegt Filip.

“Daarom hebben we fors geïnvesteerd in een opleiding om de mensen te begeleiden en ze te wapenen voor de nieuwe uitdagingen. Je moet weten dat werknemers enorm loyaal zijn in dit bedrijf en vaak hier al heel lang werken. In mijn afdeling is zo’n 40% van de medewerkers meer dan 30 jaar in dienst. Deze heel lange anciënniteit zorgt voor heel veel kennis en ervaring maar zorgt soms ook voor wat uitdagingen op vlak van change management. Intussen is het voor de hele organisatie wel duidelijk dat het recept van het verleden niet meer gehanteerd kan blijven worden voor de uitdagingen van morgen.”

“De Nationale Loterij kijkt met een open vizier naar de uitdagingen en haar mensen”, stelt Pieter. “Ik ben 28 jaar, werk hier nu drie jaar, en ik heb intussen al veel kansen gekregen om door te groeien en mee te bouwen aan de organisatie. We zijn ook met 420 mensen, en iedereen heeft de autonomie en de verantwoordelijkheidszin om bij te dragen aan het grotere geheel.”

De toekomst een kans geven

“Er is enorm veel aan het gebeuren in onze organisatie”, zegt Filip. “We bouwen aan nieuwe modellen voor onze verschillende kanalen en werken technologische oplossingen, commerciële modellen en remuneratiemethodes uit. En er staat nog heel wat te gebeuren, want het stopt eigenlijk nooit. We zijn een product dat op twee manieren georiënteerd is: enerzijds de geplande aankopen en anderzijds de impulsaankopen. Voor beide hebben we nog heel wat te optimaliseren. We weten bijvoorbeeld dat een goede visibiliteit van onze krasbiljetten een belangrijke boost is voor impulsaankopen. Maar dan moeten we onze (nieuwe) partners kunnen overtui- gen om onze producten uit te stallen, hen aangepast POS-materiaal bieden en de juiste technologische oplossingen aanreiken.”

De Nationale Loterij beseft dat ook snelheid een belangrijke troef is. “We weten dat we meer nood hebben om nieuwe zaken op korte termijn te testen. Daarom is onze aanpak nu meer gericht op trial and error. Terwijl we vroeger pas na anderhalf jaar nieuwe zaken konden uitrollen, starten we vandaag kleinschaliger en innoveren we veel sneller.”

Iedereen innoveert

“We werken elke dag aan die cultuurverandering”, besluit Pieter. “Medewerkers weten dat goede ideeën met open armen worden onthaald, en dat er ruimte is om aan nieuwe projecten te werken. Onze structuur wordt ook horizontaler en er groeit meer kruisbestuiving tussen verschillende departementen. We weten allemaal waar de organisatie naartoe wil, wat we willen bereiken, en wat onze rol (individueel en in teamverband) daarin is. Dat zorgt ervoor dat het interessant is om bij de Nationale Loterij te werken.”

(as)